Koordinasi yang efektif

KOORDINASI YANG EFEKTIF

PERAN PENTING KOORDINASI YANG EFEKTIF UNTUK MENGATASI DIFERENSIASI DAN POLA PIKIR YANG BERBEDA DALAM MENCAPAI SUATU TUJUAN ORGANISASI

BAB I
PENDAHULUAN

Pengkoordinasian merupakan fungsi terpenting dalam manajemen karena pengkoordinasian merupakan pengikat, penyeimbang dan penyelaras semua aktifits dan usaha, maka dapat disimpulkan bahwa setiap fungsi manajemen yang lain juga memerlukan suatu pengkoordinasian. Koordinasi adalah proses penyatuan tujuan-tujuan perusahaan dan kegiatan pada tingkat satu satuan yang terpisah dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Koordinasi dibutuhkan sekali oleh para karyawannya, sebab tanpa ini setiap karyawan tidak mempunyai pegangan mana yang harus diikuti,
yang akhirnya akan merugikan organisasi itu sendiri.
Untuk melihat kemampuan seorang manajer dalam memimpin dan melakukan koordinasi dilihat dari besar kecilnya jumlah bawahan yang ada dalam tanggung jawabnya, yang dikenal sebagai rentang manajemen.

Dengan organisasi diharapkan keharmonisan dan keselarasan seluruh kegiatan dapat mencapai tujuan yang diharapkan, sehingga beban tiap bagian menjadi serasi , selaras dan seimbang.
Kebutuhan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat ketergantungan tiap satuan pelaksanaan. Koordinasi sangat dibutuhkan pada saat pekerjaan yang insidentil dan tidak rutin serta pekerjaan yang tidak direncanakan terlebih dahulu..

James D. Thomson membagi tiga saling ketergantungan diantara satuan-satuan organisasi, yaitu :
1. Ketergantungan yang menyatu ( Pooled interdependence )
Dimana tiap kegiatan departemen dan fungsional tergantung pada pelaksanaan kerja tiap satuan.
2. Ketergantungan yang berurutan ( sequential interdependence ) :
Dimana pekerjaan dari tiap departemen atau fungsional tergantung dari penyelesaian pekerjaan departemen yang lain sebelum satuan lain dapat bekerja.
3. Ketergantungan timbale balik ( reciprocal interdependence ):
Merupakan hubungan member dan menerima anrat satuan organisasi.


BAB II
PEMBAHASAN

A. PRINSIP – PRINSIP KOORDINASI
Karena adanya pembagian tugas/kerja dalam organisasi maka individu-individu atau kelompok-kelompok dalam organisasi merupakan bagian dari organisasi yang masing-masing mempunyai fungsi dan tujuan sendiri - sendiri oleh karena itu perlu dan harus diarahkan guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
Prinsip- prinsip koordinasi tersebut antara lain :
1. Prinsip kesatuan arah dan tujuan.
2. Prinsip kesepakatan tentang kegiatan atau tindakan yang harus dilakukan masing-masing pihak, termasuk target dan jadwalnya.
3. Prinsip ketaatan dan loyalitas.
4. Prinsip saling tukar informasi kegiatan, hasil yang dicapai dan masalah yang dihadapi.
5. Prinsip saling menghormati, saling percaya dan saling membantu.
6. Prinsip Profesionalitas.
7. Prinsip saling dapat dipercaya.
8. Prinsip Ketepatan penggunaan alat koordinasi.
9. Prinsip Efisiensi
10. Prinsip adanya koordinator atau pemimpin yang menggerakan dan memonitor seluruh pelaksanaan kerjasama dalam organisasi dan mengerti serta mampu memecahkan masalah-masalah yang dihadapi.

B. SYARAT – SYARAT KOORDINASI
Koordinasi akan dapat berjalan dengan baik bila mampu memenuhi syarat-syarat sebagai berikut :
1. Lakukan hubungan langsung
2. Lakukan sejak awal perencanaan berdirinya organisasi atau awal perencanaan.
3. Lakukan terus menerus.
4. Sesuaikan dengan perkembangan atau perubahan yang terjadi.
5. Tentukan tujuan yang jelas dan jelaskan tujuan tersebut.
6. Buatlah stuktur organisasi yang sederhana
7. Rumuskan tugas, wewenang dan tanggung jawab dan criteria keberhasilan yang jelas pada setiap individu dan bagian organisasi.
8. Ciptakan system komunikasi dan informasi yang efektif dalam organisasi.
9. Lakukan control yang efektif.
10. Penempatan pimpinan yang efektif merupakan kunci keberhasilan organisasi.

C. MASALAH-MASALAH DALAM PENCAPAIAN KOORDINASI YANG EFEKTIF.
Masalah-masalah ini terjadi karena adanya pembagian tugas, maka timbullah perbedaan dalam kegiatan pekerjaan. Perbedaan kegiatan tersebut dapat berpengaruh terhadap organisasi sehingga dapat menimbulkan masalah koordinasi.
Perbedaan sikap dan perilaku individu - individu menimbulkan masalah koordinasi, antara lain :
1. Adanya perbedaan dalam orientasi terhadap sasaran/ tujuan tertentu.
2. Adanya perbedaan dalam orientasi waktu.
3. Adanya perbedaan dalam orientasi antar pribadi
4. Adanya perbedaan dalam formalitas struktur organisasi
5. Adanya perbedaan jarak geografis.
6. Adanya perbedaan antar manusia karena faktor social, budaya, pandangan hidup serta latar belakang pendidikan.
7. Adanya perbedaan dalam ambisi.

D. PEDOMAN KOORDINASI :
1. Koordinasi harus terpusat merupakan pengendalian guna menghindari tiap bagian bergerak sendiri-sendiri yang merupakan kodrat yang telah ada dalam setiap bagian.
2. Koordinasi harus terpadu, keterpaduan pekerjaan menunjukkan keadaan yang saling mengisi dan memberi.
3. Koordinasi harus berkesinambungan, yaitu rangkaian kegiatan yang saling menyambung, selalu terjadi, selalu diusahakan dan selalu ditegaskan adanya keterkaitan dengan kegiatan sebelumnya.
4. Koordinasi harus menggunakan pendekatan multi instansional, dengan wujud saling memberikan informasi yang relevan untuk menghindarkan saling tumpang tindih tugas yang satu dengan tugas yang lain.

E. KEBAIKAN DAN HABATAN KOORDINASI YANG EFEKTIF
Kebaikan :
1. Beban tiap bagian tidak terlalu berat, karena adanya keseimbangan antar bagian.
2. Tiap bagian akan memperoleh infor-masi yang jelas dalam partisipasi pencapaian tujuan dan tahu peranan-nya masing-masing sehingga dapat memberikan saran dan komentar ter-hadap kemungkinan ketidak serasian antar bagian.
3. Skedul kerja saling terkait sehingga menjamin penyelesaian pekerjaan tepat pada waktunya.
Kelemahan :
1. Perbedaan tiap bagian dalam orientasi pencapaian tujuan.
2. Perbedaan dalam orientasi waktu
3. Perbedaan orientasi antar pribadi
4. Perbedaan dalam formalitas struktur

F. PENDEKATAN UNTUK MENCAPAI KOORDINASI YANG EFEKTIF
Menggunakan pendekatan teknik-teknik dasar manajemen yang berupa hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai dasar bertindak.
1. Teknik-Teknik Dasar Manajemen
a. Hirarki manajemen terdiri atas rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenang formar, hubungan tanggung jawab dan akuntabilitas yang jelas sehingga menimbulkan integritas bila diformulasikan dengan jelas serta dilaksanakan dengan arahan yang tepat.
b. Aturan dan prosedur, merupakan keputusan-keputusan yang dibuat untuk mengatur kejadian-kejadian rutin.
c. Penerapan rencana dan penetapan tujuan dilakukan untuk mengkoordinasikan melalui pengarahan dalam mencapai sasaran yang sama untuk tiap satuan organisasi
2. Meningkatkan koordinasi potensial bila tiap bagian saling tergantung satu dengan lainnya serta lebih luas dalam ukuran dan fungsi. Koordinasi ini dapat ditingkatkan dengan melalui dua cara, yaitu :
a. Investasi dalam sistem informasi vertikal, penyaluran data-data melalui tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi ini bisa di dalam atau di luar lantai perintah.
b. Menciptalkan hubungan lateral (horizontal), dengan membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat dimana informasi diperlukan.
Ada beberapa hubungan lateral :
- Hubungan langsung
- Hubungan kelompok langsung
- Hubungan silang
3. Mengurangi kebutuhan akan koordinasi, ada dua metode pengurangan kebutuhan koordinasi, yaitu :
a. Penciptaan sumberdaya tambahan yang memberikan kelonggaran bagi satuan kerja, misalnya penambahan tenaga kerja, bahan dasar dan pembantu, modal, pengurangan tugas dan masalah-masalah yang timbul sekarang.
b. Penciptaan tugas – tugas yang dapat berdiri sendiri, dengan cara mengubah karakter satuan organisasi.

BAB III
KESIMPULAN


1. Koordinasi diperlukan agar segala kegiatan sinkron terpadu tertuju pada pencapaian tujuan bersama.
2. Koordinasi didapat dengan menyederhanakan organisasi, strategi-kebijaksanaan-program yang harmonis, metode komunikasi yang baik, koordinasi sukarela dan supervisi.
3. Koordinasi dapat dilakukan secara vertikal maupun horizontal di dalam organisasi yang formal dan yang informal.
4. Pertimbangan kunci dalam memilih pendekatan yang terbaik terhadap koordinasi adalah dengan mencocokan kemampuan koordinasi organisasi dengan kebutuhannya akan koordinasi.
5. Komunikasi dan motivasi merupakan faktor penentu kepemimpinan didalam koordinasi . Mereka yang menjalankan komunikasi dan motivasi yang baik terjamin akan menjadi pemimpin yang baik pula.
6. Koordinasi, integrasi dari tugas-tugas individual dan departemental, dibutuhkan untuk mengatasi diferensasi, pola pikir yang berbeda yang cenderung dikembangkan oleh masing-masing bagian. Pertimbangan pokok adalah mencocokan kemampuan koordinasi organisasi dengan kebutuhannya akan koordinasi.




sumber:
-http://si-racil.blogspot.co.id/2011/01/koordinasi-yang-efektif.html

Lanjutkan

Departemen Fungsional PT.INDOFOOD

  PT IndoFood

 

Struktur organisasi perusahaan pt.indofood diatas masuk kedalam jenis departementalisasi FUNGSIONAL.

Struktur yang terdapat pada setiap organisasi pada dasarnya merupakan kerangka pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab dari pegawai yang melaksanakan pekerjaan. Setiap unsur-unsur harus dirancang dan ditaati sebaik-baiknya, sebagai pertimbangan tujuan yang akan dicapai oleh perusahaan. Kejelasan dari struktur ini didapat dalam satu organisasi dan dapat diketahui hubungan kerjanya secara fungsional antara satu bagian dengan bagian lainnya.

Susunan organisasi yang ada pada PT Indofood Sukses Makmur Tbk. dapat dilihat pada gambar 5 dalam organisasi perlu adanya struktur organisasi, tanggung jawab dari seluruh aktivitas organisasi perusahaan. Struktur organisasi PT Indofood Sukses Makmur Tbk. merupakan suatu garis lurus dari atas ke bawah atau sebaliknya.

Dalam pengelolaan kegiatan perusahaan dilaksanakan oleh dewan direksi. Dewan direksi dipimpin oleh seorang direktur utama dengan dibantu tiga orang wakil direktur, serta enam direktur. Fungsi dari direktur utama adalah sebagai pimpinan umum dalam mengelola perusahaan, memegang kekuasaan secara penuh dan bertanggung jawab terhadap pengembangan perusahaan secara keseluruhan, menentukan kebijakan yang dilaksanakan perusahaan, melakukan penjadwalan seluruh kegiatan perusahaan.

Struktur organisasi yang ada telah berjalan dengan baik, dilengkapi dengan uraian tugas yang jelas, didalamnya telah tercermin adanya pendelegasian wewenang serta tanggung jawab yang jelas pula, serta tergambar adanya pemisahan fungsi yang memungkinkan bekerjanya sistem pengendalian intern dan pengawasan.

Job Description

1. RUPS (Rapat Umum Pemegang Saham)

RUPS berada paling atas pada struktur organisasi perusahaan, biasanya diadakan setiap satu tahun sekali. Didalam rapat tersebut dewan direksi berkewajiban memberikan laporan perihal jalannya perusahaan mulai dari tata usaha keuangan dari tahun buku yang lalu yang harus ditentukan dan disetujui.

2. Dewan Komisaris

Tugas utama dewan direksi adalah mengawasi direksi dalam menjalankan kegiatan dan mengelola perusahaan. Sesuai dengan peraturan yang berlaku, dewan direksi memiliki sepuluh anggota dewan direksi yang terdiri dari satu orang sebagai komisaris utama, enam anggota komisaris yang terdiri dari satu orang sebagai komisaris utama, enam anggota komisaris dan tiga anggota komisaris independent yang tidak terafiliasi dengan direksi dan dewan komisaris atau pemegang saham pengendali.

3. Dewan Direksi

Dewan direksi terdiri dari satu orang direktur utama, tiga orang wakil direktur utama dan enam orang direktur. Tugas utama dari direksi adalah menentukan usaha sebagai pimpinan umum dalam mengelola perusahaan, memegang kekuasaan secara penuh dan bertanggung jawab terhadap pengembangan perusahaan secara keseluruhan, menentukan kebijakan yang dilaksanakan perusahaan, melakukan penjadwalan seluruh kegiatan perusahaan. Tanggung jawab dari direksi adalah untuk mengelola usaha perseroan sesuai anggaran dasar. Pada tahun 2006 secara formal direksi mengadakan tiga kali rapat direksi untuk mengevaluasi kinerja operasional dan keuangan perseroan, serta meninjau strategi dan hal-hal penting lainnya. Selain itu beberapa pertemuan informal juga dilaksanakan untuk membahas dan menyetujui hal-hal yang membutuhkan perhatian dengan segera.

4. Komite Audit

Dalam rangka memenuhi peraturan Badan Pengawas Pasar Modal dan Lembaga Keuangan (Bapepam dan LK) dan sejalan dengan semangat tata kelola perusahaan yang baik, dewan komisaris membentuk komite audit, komite audit dipimpin oleh seorang komisaris independen dan mempunyai tiga orang anggota yang terdiri dari satu komisaris independen dan dua professional independent yang memiliki kualifikasi dan pengalaman dalam bidang keuangan.

Komite audit bertanggung jawab langsung kepada dewan komisaris. Fungsi utama dari komite audit adalah membantu dewan komisaris untuk menjalankan peran pengendalian yang mencakup hal-hal sebagai berikut:

1. Memberikan saran kepada dewan komisaris atas laporan dan hal-hal yang disampaikan direksi.
2. Mengidentifikasi hal-hal yang harus ditindak lanjuti oleh dewan komisaris.
3. Melakukan tugas-tugas yang diberikan dan yang terkait dengan peran dewan komisaris dalam hal pengendalian.

Disamping itu, komite audit memberikan opini yang independen dan profesional atas aspek-aspek kepatuhan, kontrol, manajemen resiko serta aktifitas audit internal dan eksternal. Komite audit juga terlibat dalam pemilihan dan penunjukkan akuntan publik dengan mempertimbangkan independensi dan objektifitas dari para auditor.

5. Sekretaris Perusahaan

Sekretaris perusahaan berfungsi sebagai penghubung antara perseroan dengan institusi pasar modal, para pemegang saham, dan masyarakat. Sekretaris bertanggung jawab untuk memonitor kepatuhan terhadap peraturan dan ketentuan pasar modal.

sumber:
-http://simfanny.blogspot.co.id/2012/10/perbandingan-struktur-organisasi-pt.html

Lanjutkan

STRUKTUR ORGANISASI PT. INDOFOOD

Struktur Organisasi PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk.

 

 

Pembagian Tugas dari Struktur Organisasi

Pembagian tugas dan tanggung jawab dari masing-masing bagian dalam struktur organisasi sesuai dengan fungsinya yaitu sebagai berikut:

·                                 Manajer Umum (General Manager)

Manejer utama mempunyai wewenang tertinggi perusahaan yang bertanggung jawab atas berlangsungnya segala kegiatan perusahaan meliputi memimpin mengatur, membimbing dan mengarahkan organisasi perusahaan, dimana kegiatan tersebut untuk mencapai prestasi yang tinggi dalam menghasilkan produk-produk berkualitas dengan jaminan sistem mutu yang selalu terjaga dan dilaksanakan secara konsisten.

·                                 Manajer Pabrik (Factory Manager)

Manajer pabrik bertugas dan bertanggung jawab dalam mengatur dan mengawasi kegiatan yang berhubungan dengan produksi dan mengambil tindakan untuk kelancaran jalannya proses produksi. Selain itu manajer pabrik memiliki tugas dan tanggung jawab:

o   Merencanakan, mengkoordinasi, mengarahkan dan mengendalikan kegiatan manufacturing yang meliputi PPIC, produksi, teknik purchasing dan gudang untuk memperlancar proses pencapaian sasaran perusahaan baik jangka pendek maupun jangka panjang.

o   Meningkatkan usaha dalam bidang peningkatan mutu produk, produktifitas kerja dan pengendalian biaya operasional secara kontinu.

o   Mengatur dan mengendalikan proses manufacturing sesuai dengan standar yang ditentukan.

·         Supervisor Produksi (Production Supervisor)

Supervisor produksi bertugas menyempurnakan organisasi, prosedur dan sistem kerja guna pencapaian dalam semua aspek. Menyediakan kebutuhan sarana dan fasilitas kerja sesuai dengan persyaratan.

·         Manajer Teknik (Manager Technical)

Bertugas merencanakan, mengkoordinasi dan mengendalikan kegiatan teknik sehingga dapat menjamin kelancaran operasional mesin produksi dan sarana penunjang. Membuat perencanaan kerja yang diselaraskan dengan tujuan manajemen khususnya dalam kegiatan yang menyangkut teknik. Menjaga pelaksanaan perawatan dan perbaikan mesin.

·         Manajer Gudang (Warehouse Manager)

Manajer gudang bertugas merencanakan dan mengendalikan kegiatan pergudangan, sehingga tercapai tujuan utamanya, diantaranya keamanan, keakurasian jumlah dan kebutuhan barang yang dikelola, dengan melaksanakan sistem dan prosedur yang telah ditetapkan manajemen. Menerapkan prosedur kerja, termasuk syarat-syarat, keselamatan dan kesehatan kerja (K3) untuk menjaga dan memelihara semua aset perusahaan berupa aset tetap atau aset tidak tetap. Menjaga kelancaran dan pelaksanaan semua kegiatan arus transaksi barang melalui penentuan tata letak gudang serta penunjang tenaga pelaksana, agar tercapai pemanfaatan fasilitas dan optimalisasi tenaga kerja.

·         Supervisor PPIC

Supervisor ini bertugas merencanakan jadwal produksi dan mengendalikan pengadaan bahan baku (Raw Material)/RM dan barang jadi (Finish Good)/FG. Merencanakan kedatangan RM untuk menunjang kelancaran proses produksi sesuai jadwal yang telah dibuat. Membuat jadwal produksi berdasarkan Confirmed Weekly Order (CWO) yang diterima. Memantau tingkat persediaan dari gudang RM maupun FG sehingga standard dan persediaan penyangga tetap terjaga.

·         Manajer Pengembangan dan Pengawasan Mutu Produk (Branch Process Development and Quality Manager)

o   Manajer PDQC bertugas dan bertanggung jawab dalam memeriksa bahan baku, bahan tambahan, produk jadi, dan bahan pengemas. Mengawasi analisa kualitas produksi, bertanggung jawab atas kelengkapan laboratorium untuk analisa dan pengembangan produk. Selain itu BPDQC bertugas dan bertanggung jawab: Mengendalikan semua kegiatan departemen PDQC dalam aspek proses pengendalian mutu untuk menjamin kelangsungan aktifitas perusahaan.

o   Bertanggung jawab terhadap pelaksanaan GLP dan Kalibrasi di laboratorium serta GNP dan HACCP diproses produksi.

o   Mengendalikan semua kegiatan pengendalian mutu pada proses awal pengawasan mutu dan hasil pengawasan serta pengembangan produk.

o   Mengatur dan merencanakan kerja, kebutuhan kerja tenaga kerja, alat bantu dan fasilitas kerja selama masih dalam batas-batas standar baku yang diselaraskan dengan rencana manajemen.

o   Menilai/mengevaluasi kerja staff departemen PDQC.

·         Supervisor Pengawasan Mutu Proses (Quality Control Process Spv)

Supervisor pengawasan mutu proses bertugas membantu BPDQC dalam hal sistem pengendalian mutu proses produksi. Memantau & mengendalikan kualitas proses produksi dan produk jadi, sesuai standar mutu yang ditetapkan. Memantau pekerjaan QC Process Spv & bagian administrasi. Melakuaka perbaikan mutu dan cost peralatan untuk kebutuhan analisis.

·         Supervisor Pengawasan Mutu Bahan Baku/Produk Jadi (Quality control Raw Material/Finished Good Spv)

Supervisor pengawasan mutu bahan baku/produk jadi bertugas membantu BPDQC dalam hal pengendalian mutu RM & FG serta pengembangan proses produksi. Melakukan pengawasan secara langsung terhadap proses Incoming Quality Control (IQC), Outgoing Quality Control (OQC) yang meliputi koordinasi QC Field RM & FG serta pelaksanaan penerbitan hasil analisa IQC dan OQC sehingga aktivitas kerja bisa berjalan lancar. Melakukan koordinasi tugas IQ RM & FG, OQC RM & FG serta mengembangkan proses. Menjaga kelancaran tugas penerimaan RM/FG dan OQC RM/FG. Mengawasi pelaksaan GMP HACCP dan SOP pada pergudangan. Mewakili BPDQC jika tidak ada. Memantau, mengevaluasi standar mutu yang telah ditetapkan.

·         Manajer Keuangan (Finance and Accounting Manager)

Manajer keuangan bertugas dan bertanggung jawab merencanakan, menyiapkan budget dan planning (AOP) untuk menentukan tujuan yang harus dicapai. Memonitor kegiatan operasional dalam hal aspek financial supaya sejalan dengan AOP. Menandatangani bank instrument (Cek, transfer bank) sesuai dengan batasan yang ditetapkan perusahaan. Verifikasi setiaap pengeluaran biaya ataupun pembelian aset dan penggunaan dana lainnya sesuai dengan batasan yang ditetapkan oleh perusahaan. Menetapkan pelasanaan sistem dan prosedur yang berkaitan dengan keuangan.

·         Manajer Personalia (Branch Personnerl Manager)

Manajer personalia memiliki fungsi merencanakan, mengkordinir, mengarahkan dan mengendalikan kegiatan kepersonaliaan yang meliputi hubungan industrial, administrasi kepegawaian, keamanan, kehumasan, dan pelayanan umum untuk mendukung proses pencapain tujuan perusahaan baik jangka pendek maupun jangka panjang. Selain itu manajer personalia memiliki tugas dan tanggung jawab menciptakan hubungan industrial yang harmonis untuk mencapai ketenangan industrial (ketenangan kerja dan ketenangan usaha) dilingkungan perusahaan.

·         Manajer Pemasaran (Areaa Sales and Promotion Manager)

Manajer pemasaran memiliki tugas dan tanggung jawab dalam mengkoordinir distribusi produk ke daerah pemasaran, melakukan tugas penjualan dan permintaan produk, menyiapkan rencana penjualan dan permintaan produk, merencanakan dan membuat rancangan promosi, serta membuat rencana penjualan dan permintaan produk.

·         Purcashing Office

Purchasing memiliki tugas dan wewenang dalam menetapkan dan memelihara prosedur pembelian untuk mengendalikan aktifitas pembelian, mengesahkan dokumen pembelian sebelum dokumen dikirim ke pemasok dan memilih serta mengevaluasi pemasok yang telah ditetapkan.

 

 

sumber :

-http://khantydwi.blogspot.co.id/2013/11/pt-indofood-cbp-sukses-makmur-tbk.html

Lanjutkan

KANTOR MASA DEPAN

Kantor masa depan

              Berkembangnya zaman membuat banyak hal datang yang semakin membaik. Salah satu contohnya adalah kemajuan dalam bidang Ilmu Pengetahuan dan Teknologi (IPTEK). Berkembangnya ilmu pengetahuan diiringi dengan teknologi yang semakin membooming untuk melakukan riset-riset penelitian. Teknologi yang digunakan tidak hanya sekedar alat elektronik dan internet yang sudah tidak asing lagi bagi kita. Pengolahan data, penyimpanan dan pengarsipan data serta penyampaian informasi mulai berkembang lebih baik. Jika dahulu orang harus membukukannya dengan banyak kesalahan dalam pencatatan dan penghitungan, maka sekarang dengan adanya teknologi, semua pekerjaan dapat dilakukan satu kali tulis menggunakan aplikasi komputer untuk mengerjakannya.


             IPTEK pun ikut membantu meningkatnya proses ekonomi, bisnis, dan menejemen. Perusahaan-perusahaan besar saat ini sudah memanfaatkan teknologi yang ada, semua arsip dan data-data perusahaan terhubung online sehingga segala proses dapat berjalan dengan lebih cepat dan hemat .

Kantor masa depan
             Suatu   perusahaan dalam mengembangkan pemrosesan data dibutuhkan suatu kecepatan dalam memproses data menjadi sebuah informasi. Karena bagaimanapun kita dituntut untuk memberikan yang terbaik dalam waktu yang seefisien mungkin sehingga bisa memberikan suatu kepuasan, baik untuk perusahaan maupun pelanggan perusahaan. Maka didalam perusahaan yang akan kita pimpin harus menggunakan system CBIS untuk menunjang pekerjaan manajer dan para karyawan.


              Tak  bisa dipungkiri, untuk melakukan perbaikan proses pelaksanaan pekerjaan demi meningkatkan produktifitas pekerja, kita harus menggunakan mesin berteknologi tinggi. Seperti yang ada didalam aplikasi otamasi kantor, seperti word processing, video conference, audio conference, computer conference dan lain-lain. Tapi tidak semua pegawai diperusahaan kita menggunakannya hanya staf yang berkepentingan yang dapat menggunakan aplikasi tersebut, misalnya manajer, professional, sekretaris dan staf administrative.

Didalam perusahan yang kita pimpin agar perusahaan menjadi maju pesat kita harus mempunyai seorang manajer yang professional(manajer kelas atas) karna  seorang manajerlah yang mempunya tanggung jawab tinggi mengelolah sumber daya perusahaan. Dimana seorang manajer harus menerapkan system pengambilan keputusan untuk para karyawannya.

Tidak hanya menggunakan peralatan berteknologi tinggi, didalam perusahaan harus ada bagian pengolahan data yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan informasi untuk semua manager dalam perusahaan agar menghasilkan keputusan yang berguna bagi pemakainya.

Diperusahaan juga harus ada keterbukaan akuntansi adan keuangan, yang bertugas mengumpulkan data yang menjelaskan kegiatan perusahaan, menguba data tersebut menjadi informasi serta menyediakan informasi bagi pemakai di dalam maupun diluar perusahaan. Agar ada kesejahteraan pegawai didalam perusahaan.

Sistem CBIS

Computer Based Information System (CBIS) atau Sistem Informasi Berbasis Komputer merupakan suatu sistem pengolah data menjadi sebuah informasi yang berkualitas dan dipergunakan untuk suatu alat bantu pengambilan keputusan.

Sistem Informasi “berbasis komputer” mengandung arti bahwa komputer memainkan peranan penting dalam sebuah sistem pembangkit informasi. Dengan integrasi yang dimiliki antar subsistemnya, sistem informasi akan mampu menyediakan informasi yang berkualitas, tepat, cepat dan akurat sesuai dengan manajemen yang membutuhkannya. Secara teori, penerapan sebuah Sistem Informasi memang tidak harus menggunakan komputer dalam kegiatannya. Tetapi pada prakteknya tidak mungkin sistem informasi yang sangat kompleks itu dapat berjalan dengan baik jika tanpa adanya komputer. Sistem Informasi yang akurat dan efektif, dalam kenyataannya selalu berhubungan dengan istilah “computer-based” atau pengolahan informasi yang berbasis pada komputer.

Agar suatu perusahaan dapat bersaing dengan perusahaan lain dalam memperkenalkan produk barang maupun jasa yang dimilikinya kepada konsumen diberbagai belahan dunia, maka dibutuhkan suatu sistem informasi yang tepat agar dapat memberikan petunjuk aktual tentang kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh setiap komponen dalam perusahaan tersebut. Sistem informasi yang tepat, tentunya akan menghasilkan informasi yang cepat, akurat dan dapat dipercaya. Informasi yang cepat, akurat dan dapat dipercaya tersebut sangat diperlukan dalam rangka pengambilan keputusan keputusan strategis perusahaan untuk dapat semakin maju dan bersaing di lingkungan yang penuh gejolak ini.

Penerapan Sistem Informasi Akuntansi berbasis komputer misalnya, merupakan salah satu alternatif jawaban yang tepat jika pihak manajemen menginginkan suatu sumber informasi yang dapat menghasilkan masukan sesuai yang diinginkannya.

Lanjutkan

Manajemen Berdasarkan Sasaran ( MBO)

MANAJEMEN BERDASARKAN SASARAN

(MANAJEMEN by OBJECTIVES=MBO)

            Istilah manajemen berdasarkan sasaran (MBO) dipopulerkan sebagai pendekatan pada perencanaan oleh Peter Drucker pada tahun 1964 dalam bukunya The Practice of Manajemen. Sejak itu MBO telah memacu banyak pembahasan, evaluasi, dan riset. Banyak program jenis MBO telah dikembangkan, termasuk manajemen berdasarkan hasil (manajemen by result), manajemen sasaran (goals manajemen), perencanaan dan peninjauan kembali pekerjaan (work planning and review), sasaran dan pengendalian (goals and controls), dan lain-lainnya. Walaupun artinya berbeda-beda program ini sama. Penggunaannya tidak hanya dalam dunia usaha saja tetapi telah semakin berkembang luas pada dunia nonbisnis, seperti organisasi pendidikan, kesehatan, keagamaan, dan pemerintahan.

            MBO mengacu kepada seperangkat prosedur yang formal atau nonformal yang dimulai dengan penetapan sasaran dan dilanjutkan sampai peninjauan kembali hasil pelaksanaanya. Kunci MBO ialah bahwa MBO merupakan proses partisipasi atau  peran serta, secara aktif melibatkan manajer dan anggota staf pada setiap organisasi. Dengan membuat struktur organisasi itu tetap berfungsi sebagaimana fungsi-fungsi dari perencanaan dan pengendalian tetap eksis pada organisasinya yang mengacu pada MBO. MBO dengan ini bisa membantu banyak rintangan yang dihadapi oleh organisasi tersebut.

            Titik permulaan MBO adalah filosofi yang sangat positif tentang manusia dan apa yang membuat mereka ingin bekerja. Menurut Douglas McGregor, ada dua perangkat asumsi tentang bagimana manusia didorong untuk bekerja. Dalam pandangan tradisional, manusia menganggap bekerja hanya perlu agar tetap bertahan hidup dan mereka tidak memikirkan untuk berkembang dalam melakukan pekerjaannya. Menurut pandangan ini yang dikenal dengan teori X, para manajer harus tegas dan otoriter, karena bila  tidak para bawahan tidak akan mengalami perkembangan dalam pekerjaannya atau bahkan perusahaan tersebut mengalami kemunduran, dengan ini juga membawa keburukan pada hasil produksi yang mereka kerjakan oleh para karyawannya. Sedikit sekali perusahaan yang berhasil tanpa manajer yang tegas dan otoriter, bahkan tidak ada sama sekali.

            Sebaliknya para penyokong MBO tampaknya berpegang pada sikap yang jauh lebih optimis terhadap sifat-sifat manusia, yang dikenal dengan teori Y, manusia ingin dan berhasrat untuk bekerja, memperoleh banyak kepuasan dari pekerjaan dalam keadaan yang tepat, dan juga dapat melakukan pekerjaan dengan baik. MBO bermaksud untuk mengambil keuntungan dari keinginan dan kemampuan untuk bekerja dengan cara menunjukkan kepada para manajer bagaimana menyediakan suatu iklim yang akan menghasilkan yang terbaik bagi semua anggota staf dan memberi kesempatan untuk pengembangan diri dan juga memberi kesempatan kepada para bawahan untuk bisa lebih baik lagi dari sebelumnya atau mungkin dari para bawahan (staf dan lain-lainnya) ada juga yang diangkat menjadi lebih baik dari pekerjaan sebelumnya, misalnya diangkat menjadi staf, sekretaris bahkan menjadi manajer perusahaan itu, dengan syarat menenunjukkan kedisiplinan yang tinggi dan juga pada bidang pekerjaan yang mereka lakukan, dengan mengikuti seleksi yang cukup ketat dengan para bawahan yang lainnya pada perusahaan itu. 

 

Manajemen Berdasarkan Sasaran, Apakah Itu?

            Intisari dari sistem MBO terletak pada penetapan sasaran umum oleh para manajer dan bawahannya yang bekerja sama-sama. Setiap bidang tanggung jawab utama seseorang ditetapkan dengan jelas dipandang dari segi hasil-hasil yang diharapkan yang dapat diukur (tujuan dan objektifnya). Tujuan ini digunakan oleh para bawahan dalam merencanakan pekerjaan mereka serta oleh para bawahan dan atasan mereka untuk memonitor kemajuan. Penilaian atas unjuk kerja (performance apprasial) dilakukan bersama-sama atas dasar kesinambungan, dengan ketentuan untuk peninjauan kembali secara berkala dan teratur.

            Dalam bukunya The Practice of Management, Drucker memperbandingkan manajement by objectives dengan management by drives (manajemen berdasarkan dorongan). Ia menggunakan istilah yang kedua untuk melukiskan tanggapan atau respon organisasi terhadap tekanan keuangan atau pasar yang baru dengan “dorongan penghematan” (economy drive) atau “dorongan produksi” (production drive). Dalam praktek, hal ini menghasilkan sutau perbaikan yang hanya bersifat sementara. Biasanya manajemen hanya menghasilkan ketidak-efisienan yang lebih besar dan ketidak-puasan yang lebih banyak atau lebih baik.

            Sebaliknya, dalam MBO, perencanaan efektif tergantung sampai sejauh mana manajer menetapkan dengan jelas tujuan yang berlaku secara khusus bagi fungsinya di dalam perusahaan. Tujuan setiap manajer juga harus memberikan sumbangan pada tujuan dari pimpinan yang lebih tinggi dan tujuan perusahaan secara keseluruhan. Penentuan tujuan ini memberikan fokus yang tajam bagi semua kegiatan manajerial.

            Bagaimana tujuan ini dicapai merupakan hal yang sangat penting. Seperti dijelaskan oleh Drucker, para manajer harus menetapkan tujuan-tujuan mereka sendiri, atau setidak-tidaknya, aktif terlibat dalam proses penetapan tujuan. Penetapan tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu kepada para manajer menghadapi resiko yang sangat nyata, yaitu mereka mungkin akan menolak untuk bekerja sama atau hanya berusaha dengan setengah hati untuk melaksanakan tujuan-tujuan orang lain.

            Di samping itu, Drucker menyarankan agar para manajer pada setiap tingkatan hrus berperan serta dalam menetapkan tujuan yang lebih luas dari perusahaan dan bagaimana tujuan khusus berkaitan dengan gambaran secara keseluruhan.

            Bagi Drucker, hubungan antara tujuan-tujuan individu dengan sasaran umum adalah sangat penting. Tujuan utama dari pelaksaan MBO untuk mencapai pelak sanaan yang efektif  dari keseluruhan organisasi melalui pelaksanaan yang efisien dan integrasi bagian-bagiannya.

            Sebaliknya, Douglas McGregor, lebih menginginkan MBO karena bernilai sebagai suatu sistem perencanaan dan sistem penilaian hasil pelaksaan. Ia menyarankan agar para manajer secara individu, setelah mempunyai kata sepakat mengenai tanggung jawab dari pekerjaan pokok mereka dengan atasan alangsung mereka, menetapkan tujuan hasil pelaksanaan mereka sendiri untuk jangka waktu yang pendek, misalnya enam bulan. Jadi, mereka juga bertanggung jawab untuk membuat rencana khusus untuk mencapai tujuan mereka sendiri. Pada akhir dari jangka waktu itu, setiap manajer mengadakan penilaian sendiri yang kemudian dibahas dengan atasan, dan kemudian mentapkan tujan-tujuan baru untuk jangka waktu berikutnya. Dengan cara demikian kergu-raguan dan ketegangan yang sering menyertai jenis-jenis lain dari program penilaian dapat dikurangi.

            MBO dalam paraktek. Hampir 30 tahun telah lewat sejak Drucker memperkenalkan konsep MBO. Pada tahun-tahun terkhir banyak penulis manajemen telah memperluas gagasan ini berdasarkan tema dari Drucker. Tetapi apakah MBO telah menjadi pendekatan yang mantap bagi perusahaan Amerika?

            MBO disoroti dalam majalah profesional yang meniulis bahwa dalam suatu survey nasional yang dilakukan oleh empat perusahaan konsultan, MBO adalah salah satu dari 13 teknik manajemen yang digunakan dalam industri, misalnya elektronic data processing, sistem informasi manajemen (management information systems), pengembangan organisasi (organizational develoipment), dan pembiayaan langsung (direct costing).

            Suatu penelitian pada tahun 1974 menemukan bahwa walaupun separuh dari perusahaan-perusahaan besar menggunakan salah satu bentuk dari MBO, tetapi kurang dari sepuluh persen mersakan bahwa mereka memperoleh penerapan yang sangat berhasil. Penelitian itu menemukan bahwa walaupun baanyak perusahaan yang menggunakan program MBO berhasil, tetapi lebih banyak lagi yang salah mengerti tentang apa yang seharusnya dilakukan oleh MBO atau bagaimana MBO itu seharusnya diterapkan.

            Dalam suatu studi berikutnya, 41% dari rumah sakit yang diteliti menggunakan MBO dan 33% lagi sedang merencanakan untuk mulai menggunakan MBO dalam waktu dekat. Bagian terbesar dari responden melaporkan bahwa MBO telah meningkatkan hasil pelaksanaan dalam bidang-bidang seperti perencanaan, pengkoordinasian, pengendalian dan komunikasi.

Sistem MBO Formal

            Program MBO bisa sangat berbeda-beda. Beberapa program dirancang untuk digunakan pada suatu subunit, sedangkan yang lainnya digunakan untuk organisasi secara keseluruhan. Metode dan pendekatan tertentu yang digunakan oleh para manajer dalam suatu program MBO akan berbeda-beda. Juga mungkin ada perbedaan-perbedaan yang besar dalam penekanan. Misalnya, di Inggris, MBO dikenal terutama sebagai sistem untuk perencanaan perseroan atau pengembangan strategi. Penekanan terletak pada efisiensi dalam pencapaian tujuan perusahaan. Di Amerika Serikat, motivasi individu lebih sering menjadi pusat perhatian. Para manajer lebih memusatkan pada kebutuhan manusia dan pada peran serta bawahan yang semakin meningkat dalam penetapan sasaran, daripada memusatkan pada strategi. Namun demikian, dalam hampir semua sistem MBO yang efektif, terdapat unsur-unsur yang lazim, sebagai berikut:

Ø  Kesepakatan pada Program.

Pada setiap tingkat organisasi, keterikatan para manajer pada pencapaian tujuan pribadi dan organisasi serta pada proses MBO diperlukan agar program itu efektif. Banyak waktu dan tenaga yang diperlukan untuk melaksanakan suatu program MBO yang berhasil. Para manajer harus mengadakan pertemuan dengan para bawahan, pertama untuk menetapkan tujuan-tujuan dan kemudian untuk mengkaji kembali kemajuan dalam menuju tujuan tersebut. Tidak ada jalan pintas yang mudah. Bila sasaran telah ditetapkan tetapi tidak dikaji kembali secara berkala, tujuan itu tidak mungkin akan tercapai. bila kemajuan bawahan dikaji kembali dengan cara penilaian yang berlebihan, hal ini akan mengandung kebencian, dan kegunaannya akan berkurang. Para bawahan yang bekerja juga merasa dirinya diperlakukan seenaknya (di awasi terus-menerus) saja oleh para penilai atau pengawas pekerja. Hal ini akan mendorong terjadinya protes dari para pegawai bawahan.

Ø  Penetapan Sasaran Tingkat Puncak.

Program perencanaan yang efektif biasanya dimulai dengan para manajer puncak yang menetapkan sasaran pendahuluan setelah berkonsultasi dengan para anggota organisasi yang lain. Sasaran harus dinyatakan dengan istilah yang khusus dan dapat diukur, misalnya peningkatan lima persen dalam penjualan kuartal yang akan datang, tidak ada peningkatan dalam biaya-biaya eksploitasi pada tahun ini, dan sebagainya. Dengan cara demikian, para manajer dan bawahan akan mempunyai pengertian yang lebih jelas tentang apa yang diharapkan oleh pimpinan puncak untuk dicapai, dan mereka dapat melihat bagaimana pekerjaan mereka itu berkaitan langsung dengan pencapaian sasaran organisasi.

Ø  Sasaran Individual.

Dalam progaram MBO yang efektif, setiap manajer dan bawahan telah menetapkan dengan jelas tanggung jawab pekerjaan dan tujuan-tujuannya, misalnya manajer subunit A akan bertanggung jawab atas peningkatan penjualan 15% dalam jangka waktu dua bulan. Maksud dari penetapan tujuan dengan menggunakan istilah-istilah pada setiap tingkatan ialah untuk membantu para pegawai agar mengerti dengan jelas apa yang diharapkan untuk dicapai. Hal ini membantu setiap rencana individual secara efektif untuk mencapai sasaran yang ditargetkan.

Sasaran untuk setiap individu harus ditetapkan dengan konsultasi antara individu itu dengan atasannya. dalam konsultasi bersama itu, para bawahan membantu para manajer mengembangkan tujuan yang realitas karena mereka mengetahui dengan baik apa yang mampu mereka capai. Para manajer membantu para bawahannya untuk meningkatkan pandangan mereka terhadap tujuan yang lebih tinggi dengan menunjukkan keinginan untuk membantu mereka dalam mengatasi rintangan serta kepercayaan pada kemampuan para bawahan.

Ø  Peranserta (Participation).

Derajat peranserta bawahan dalam menetapkan tujuan sangat berbeda-beda. Pada satu ekstrim, seorang bawahan mungkin berperanserta hanya dengan ikut hadir ketika pimpinan sedang menentukan tujuan. Pada ekstrim lainnya, para bawahan mungkin sama sekali bebas untuk menetapkan tujuan mereka dan metode untuk mencapai tujuan itu. Kedua ekstrim ini tidak ada yang efektif. Para manajer kadang-kadang menetapkan tujuan tanpa mengetahui sepenuhnya tentang kendala di mana bawahan mereka harus bekerja. Para bawahan kemungkinan memilih tujuan yang tidak sejalan dengan sasaran organisasi. Sebagai kebiasaan, semakin besar peranserta para manajer dan bawahan dalam penetapan sasaran, semakin baik kemungkinannya sasaran itu akan tercapai.

Ø  Otonomi Dalam Pelaksanaan Rencana.

Begitu sasaran telah ditetapkan dan disetujui, individu itu mempunyai kebijakan yang luas untuk memilih sarana-sarana guna pencapaian tujuan tersebut. Dalam kendala yang normal dari kebijakan organisasi, para manajer harus bebas mengembangkan dan melaksanakan program-program untuk mencapai sasaran tanpa penafsiran kembali oleh atasan langsung mereka. Dari berbagai aspek yang mereka plih dengan bebas dalam menentukan sarana dan kebijakan yang diberikan oeh perusahaan atau oraganisasi, maka para pegawai bawahan merasa diuntungkan dengan program MBO atau otonomi dalam pelaksanaan rencana. Perlu digaris bawahi, bahwa para pegawai juga tidak bisa semaunya sendiri dalam menentukan kebijakannya, juga harus menyangkut pada peraturan yang telah ditetapkan oleh perusahaan atau organisasi tersebut. Dan aspek dari program MBO tersebut, sangat dihargai oleh para manajer dan juga para pegawai bawahan.

Ø  Pengkaajian Kembali Untuk Kerja.

Para manajer dan bawahan secara berkala mengadakan pertemuan untuk mengkaji kembali kemajuan dalam menuju sasaran. Selama pengkajian kembali, mereka memutuskan masalah-masalah yang ada, dan apa yang dapat mereka lakukan masing-masing untuk memecahkannya. Bila perlu tujuan-tujuan itu dapat dimodifikasi untuk periode peninjauan kembali yang akan datang.

Agar adil dan berguna, pengkajian kembali harus didasarkan atas hasil unjuk kerja yang dapat diukur, bukan atas kriteria yang subjektif, seperti sikap dan kemampuan. Misalnya, daripada berusaha untuk menilai bagaimana giatnya seorang wiraniaga di lapangan, seorang manajer seharusnya menekankan pada angka-angka hasil penjualan nyata yang dicapai dan sebagai pengetahuan terinci mengenai pelanggannya.

Proses MBO

            Walaupun penekanan dan metodenya sangat berbeda-beda, tetapi hampir semua program MBO yang efektif meliputi unsur-unsur, sebagai berikut:

a.        kesepakatan terhadap pendekatan pada semua tingkat organisasi.

b.        penetapan sasaran dan perencanaan yang efektif oleh pimpinan puncak.

c.        penetapan sasaran-sasaran individual yang berkaitan dengan sasaran organisasi oleh para manajer dan bawahan.

d.       otonomi yang luas dalam pengembangan dan pemilihan sarana untuk mencapai tujuan.

e.        Tinjauan teratur atas unjuk kerja (performance) dalam hubungannya dengan tujuan.

Evaluasi MBO

            Apakak konsep MBO benar-benar berjalan? Stephen J. Carroll dan Henry L. Tosi mengkaji kembali riset pada tiga konsep kunci. Penetapan khusus, umpan balik pada unjuk kerja, dan peranserta, untuk menentukan apakah optimisme tentang MBO dapat dibenarkan. Evaluasi itu meliputi:

Ø  Penetapan Sasaran (Goal Setting)

Bukti dengan jelas menunjukkan bahwa bila tiba penetapan sasaran, keberhasilan yang satu menyebabkan keberhasilan yang lebih mudah pada yang lainnya juga. Para individu yang menentukan sasaran mereka sendiri cenderung menuju peningkatan dari hasil unjuk kerja yang lampau. Bila mereka telah mencapai peningkatan ini, mereka kemudian menetapkan lagi sasaran yang lebih tinggi. Tetapi, bila mereka gagal mencapai target mereka, mereka cenderung untuk menetapkan tingkat yang lebih konservatif untuk periode berikutnya.

Riset ini juga memberi kesan bila para pegawai diberi sasaran tertentu, mereka akan mencapai hasil pelaksanaan yang lebih tinggi daripada mereka yang hanya diminta untuk berbuat sebaik-baiknya. Tetapi bila pegawai merasakan bahwa sasaran itu cenderung tidak mungkin tercapai, maka hasil unjuk kerjanya kemungkinan akan menurun.

Walaupun hampir semua riset yang dikaji kembali oleh Carroll dan Tosi tidak dilakukan dalam organisasi yang mempunyai program MBO yang mantap, tetapi riset itu menunjukkan bahwa MBO akan meningkatkan unjuk kerja, bila sasarannya realistis dan diterima oleh para pegawai yang terlibat. Namun demikian, derajat peningkatan yang sebenarnya tergantung pada banyak faktor, seperti pengalaman masa lampau para pegawai secara individu dengan keberhasilan atau kegagalan dalam pencapaian sasaran dan sesulit manakah sasaran-sasaran itu sebenarnya.

Ø  Umpan-balik tentang Unjuk Kerja (Feedback on Performance)

Juga terdapat bukti yang jelas bahwa pemberian umpan-balik tentang hasil unjuk kerja (prestasi atau performance) kepada pera pegawai biasanya menyeabkan unjuk kerja/prestasi yang lebih baik. Di samping itu, proses pengkajian kembali secara berkala ternyata mempunyai akibat yang positif pada sikap para pegawai, menciptakan rasa persahabatan, kepercayaan pada pemimpin, dan kemauan menerima kritik yang lebih toleran.

Beberapa makalah memperlihatkan hubungan antara kualitas umpan-balik dengan derajat peningkatan, yaitu makin spesifik dan tepatnya waktu umpan-balik, makin positif akibatnya. Cara umpan-balik itu diberikan juga mempengaruhi performance. Umpan balik itu harus diberikan dengan cara yang bijaksana, terutama bila umpan-balik itu membawa kegagalan dalam mencapai tujuan. Bila tidak maka akan timbul kebencian dan prestasi yang minim.

Ø  Peranserta

Hampir semua studi riset tentang peranserta menunjukkan bahwa bawahan yang berperanserta dalam penetapan sasaran mereka sendiri, nampaknya menunjukkan tingkat prestasi/unjuk kerja yang lebih tinggi daripada mereka yang mempunyai sasaran yang telah ditetapkan untuk mereka. Dalam studi yang terkenal yang dilakukan General Electric, bawahan yang mempunyai lebih banyak pengaruh dalam penentuan sasaran menunjukkan sikap yang lebih menyenangkan dan tingkat prestasi yang lebih tinggi. Sebaliknya bawahan yang mempunyai sedikit pengaruh, menunjukkan perilaku yang bersifat defensif, dan dalam beberapa hal, tingkat prestsi yang lebih rendah.

Riset tersebut menunjukkan bahwa setidak-tidaknya ada dua cara di mana peranserta dalam menetapkan sasaran dapat menyebabkan prestasi yang lebih tinggi. Pertama, peranserta dapat menyebabkan kemungkinan yang lebih besar bahwa sasaran akan diterima, dan sasaran yang telah diterima akan lebih mungkin untuk dicapai. Kedua, peranserta dapat membawa pada penetapan sasaran yang lebih tinggi, dan sasaran yang lebih tinggi membawa hasil prestasi yang lebih tinggi.

Carroll dan Tosi juga menyimpulkan bahwa, di samping dampaknya pada prestasi, proses peranserta akan membawa pada komunikasi dan pengertian yang lebih baik antara manajer dengan bawahan. 

 

Masalah dalam mengevaluasi program MBO

            Alasan utama tentang kurangnya studi mengenai program MBO secara keseluruhan ialah kesulitan untuk melakukan riset seperti itu. Agar lebih bermanfaat, suatu studi harus dilaksanakan sebagai eksperimen lapangan yang terkendali di mana dapat dibandingkan antara prestasi kelompok-kelompok yang sama, yang hanya berbeda  dalam hal sejumlah terbatas pada faktor variabel saja. Tidak umum bagi seorang untuk memberi izin pada orang luar untuk melakukan bentuk eksperimen dalam organisasinya, atau mempunyai waktu dan kesabaran untuk berperanserta dalam melakukan eksperimen tersebut. Bahkan bila dukungan seperti itu diperoleh, masih akan tetap sulit untuk mengendalikan faktor variabel yang sangat penting yang dapat mempengaruhi eksperimen tersebut. Karena waktu yang lama mungkin harus dilalui sebelum dapat terlihat perbaikan-perbaikan sebagai hasil dari pelaksanaan program MBO, maka masalah tentang pengendalian variabel-variabel penting menjadi semakin sulit dan kemungkinan bahwa perubahan dan kejadian lain yang akan mempengaruhi hasilnya akan semakin meningkat.   

Kekuatan dari MBO

            Dalam suatu penelitian tentang para manajer, Tosi dan Carroll mencatat keuntungan-keuntungan utama dari program MBO antara lain:

1.      program MBO memberi kesempatan kepada para individu untuk mengetahui apa yang diharapkan dari mereka.

2.      program MBO membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan sasaran dan waktu yang ditargetkan.

3.      program MBO meningkatkan komunikasi antara para manajer dan bawahan

4.      program MBO membuat para manajer lebih menyadari tentang sasaran organisasi

5.      progaram MBO membuat proses manajemen lebih wajar dengan memusatkan pada suatu pencapaian. Program ini juga memberi kesempatan kepada para bawahan untuk mengetahui sebaik mana mereka bekerja dalam kaitannya dengan sasaran organisasi

Dari penelitian ini serta analisis lainnya, tampak jelas bahwa MBO mempunyai keuntungan bagi para individu dan organisasi. Bagi individu mungkin keuntungan utamanya ialah meningkatnya rasa keterlibatan dan pengertian tentang sasaran organisasi. Ini memungkinkan usaha dipusatkan di mana usaha itu sangat diperlukan dan sangat mungkin untuk diberikan penghargaan. Di samping itu tiap individu mengetahi bahwa mereka akan dinilai, bukan berdasarkan hubungan pribadi atau prasangka atasan, tetapi berdasarkan sebaik mana mereka mencapai sasaran yang mereka sendiri telah membantu menetapkannya. Sebagai akibatnya, individu-individu dalam suatu proses MBO lebih besar kemungkinannya untuk melaksanakan tanggung jawab mereka dengan penuh kemauan dan keberhasilan.

Semua keuntungan individu ini setidak-tidaknya secara tidak langsung akan memberikan keuntungan kepada perusahaan atau organisasi. Di samping itu ada keuntungan pada suatu program MBO yang dilaksanakan dengan berhasil yang berlaku langsung pada organisasi. Karena karena semua tingkat dalam organisasi membantu dalam penetapan tujuan, maka sasaran dan tujuan oraganisasi menjadi lebih realistis. Juga komunikasi yang bertambah baik sebagai akibat adanya MBO, dapat membantu organisasi untuk mencapai sasarannya dengan lebih baik. Artinya, seluruh organisasi mempunyai rasa kesatuan yang meningkat. Dan para pegawai bawahan lebih menyadari apa yang diharapkan oleh pimpinan puncak dan pada gilirannya aka membantu dalam penetapan tujuan yang dapat dicapai.

Kelemahan-kelemahan MBO

            MBO, tentu saja tidak menyelesaikan semua masalah organisasi. Penilaian dari para bawahan merupakan bidang yang sangat sulit karena hal ini menyangkut status, gaji, dan kenaikan pangkat. Bahkan dalam program MBO yang paling baik pun, proses pengkajian kembali mungkin dapat menyebabkan ketegangan dan kebencian. Tidak semua prestasi dapat dikuantifikasikan atau diukur. Bahkan bila apa yang akan dicapai dapat diukur, misalnya jumlah penjualan total di daerah bawahan tersebut mungkin tidak bertanggung jawab untuk hal tersebut. Misalnya, penjualan mungkin menurun walaupun bawahan telah berusaha dengan sebaik-baiknya disebabkan oleh langkah dari para pesaing yang tidak diperkirakan sebelumnya. Perubahan-perubahan yang diinginkan oleh MBO dalam perilaku para manajer mungkin juga menimbulkan masalah. Dalam MBO, penekanan diubah dari menilai para bawahan menjadi membantu mereka. Ini merupakan perubahan yang sulit dilakukan oleh para manajer.

            Hampir semua masalah merupakan persoalan yang berulang-ulang terjadi yang dihadapi oleh para anggota organisasi, baik mereka mempunyai program MBO maupun tidak. Namun demikian, ada dua kategori kelemahan yang khas bagi organisasi yang mempunyai program MBO formal. Dalam kategori pertama adalah kelemahan yang melekat (inherent) dalam proses MBO. Ini membutuhkan banyak waktu dan upaya dalam mempelajari penggunaan teknik MBO dengan tepat serta pekerjaan tulis-menulis yang biasanya diperlukan. Dalam kategori kedua ada kelemahan yang secara teoritis tidak perlu, tetapi yang tampaknya sering berkembang bahkan dalam program-program MBO yang dilaksanakan dengan tepat.

            Kategori yang kedua meliputi beberapa masalah penting yang harus dikendalikan bila program itu tidak berhasil, yaitu:

1. Gaya dan dukungan pimpinan

bila para manajer puncak lebih menyukai pendekatan yang otoriter dan pengambilan keputusan yang terpusat, maka mereka akan memerlukan pendidikan kembali secara serius sebelum dapat melaksanakan program MBO.

2. Adaptasi dan perubahan

MBO mungkin memerlukan banyak perubahan dalam struktur organisasi, pola wewenang dan prosedur pengendalian. Para manajer harus mendukung perubahan-perubahan ini. Mereka yang berperan serta hanya karena terpaksa untuk mendukung organisasi itu akan dengan mudah menyebabkan kegagalan program tersebut.

3. Kecakapan hubungan antarpribadi (interpersonal skill)

penetapan tujuan dan proses pengkajian kembali oleh manajer dan bawahan memerlukan tingkat kecakapan yang tinggi dalam hubungan antarpribadi. Banyak manajer yang tidak mempunyai pengalaman sebelumnya atau kemampuan yang lazim dalam bidang ini. Pendidikan dalam pembibingan dan wawancara mungkin diperlukan.

4. Uraian tugas (job description)

penggunaan daftar khusus dari tujuan dan tanggung jawab individu adalah sulit dan menghabiskan waktu. Di samping itu uraian tugas harus dikaji kembali dan direvisi karena keadaan dalam organisasi berubah. Hal ini terutama penting selama taraf pelaksanaan, bila dampak dari sistem MBO sendiri dapat menyebabkan perubahan dalam tugas dan tanggung jawab pada tiap tingkat.

5. Penetapan dan pengkoordinasian tujuan

penyusunan sasaran yang penuh tantangan tetapi realistis sering merupakan sumber kekacauan bagi para manajer. Mungkin terdapat kesulitan dalam membuat tujuan itu dapat diukur, dalam menemukan jalur yang baik antara sasaran yang terlalu mudah dan tidak mungkin dalam melukiskan tujuan secara jelas dan tepat. Tambahan pula, mungkin sulit mengkoordinasikan seluruh tujuan organisasi dengan kebutuhan pribadi dan tujuan-tujuan individu.

6. Pengendalian terhadap metode pencapaian sasaran

frustasi yang mendalam bisa terjadi bila usaha seorang manajer untuk mencapai sasaran tergantung kepada pencapaian usaha-usaha lain dalam organisasi. Misalnya, manajer bagian produksi tidak diharapkan akan mencapai sasaran merakit 100 unit per hari bila bagiannya diberi suku cadang hanya untuk 90 unit. Penetapan sasaran kelompok dan keluwesan diperlukan untuk menyelesaikan persoalan macam ini.

7. Konflik antara kreativitas dan MBO

Mengutamakan prestasi, peningkatan dan kepuasan pada pencapaian sasaran mungkin tidak akan produktif bila cenderung menghambat inovasi. Bila para manajer gagal untuk mencoba sesuatu yang baru dan mungkin mengandung risiko karena tenaga mereka dicurahkan pada tujuan-tujuan MBO tertentu, beberapa kesempatan mungkin akan hilang. Untuk menghindari bahaya ini, Odiorne mengusulkan agar kesepakatan terhadap inovasi dan perubahan harus merupakan bagian dari proses penetapan sasaran.

Agar MBO Efektif

            MBO jangan diharap sebagai obat mujarab untuk perencanaan organisasi, motivasi, evaluasi, dan kebutuhan pengendalian. Juga, tentu saja ini bukan merupakan proses sederhana yang dapat dengan cepat dan mudah dilaksanakan. Namun, demikian, banyak organisasi yang menggunakan bentuk tertentu dari MBO. Kesadaran mulai tumbuh tentang keuntungan mempunyai mekanisme untuk penetapan dan evaluasi sasaran manajemen, serta untuk pengintegrasian sasaran pribadi dengan sasaran organisasi.

            Karena banyak di antara kita menjumpai jenis dari progaram penetapan sasaran formal, maka kita harus mengkaji kembali beberapa dari unsur-unsur yang diperlukan untuk keefektifan MBO. Ini dapat dilihat sebagai langkah penting yang diperlukan dari manajer tingkat tertinggi yang terlibat dalam program tersebut.

            Agar MBO efektif dalam suatu organisasi, ada beberapa hal yang harus di perhatikan, antara lain:

a.       Tunjukkan kesepakatan yang berkesinambungan dari pimipinan tingkat tinggi.

Penerimaan pertama dan antusiasme dari para pegawai untuk program MBO dapat hilang dengan cepat kecuali jika pimpinan tertinggi melakukan usaha bersama untuk mempertahankan agar sistem itu tetap hidup dan berfungsi dengan sepenuhnya. Para manajer yang menemukan kesulitan untuk menetapkan dan menkaji ulang tujuan-tujuan, mungkin akan kembali pada pendekatan-pendekatan yang lebih tradisional dan otoriter. Para pimpinan puncak harus menyadari kecenderungan ini tetap menjadi bagian penting dari prosedur pelaksanaan organisasi.

b.       Didik dan latih para manajer.

Agar MBO berhasil para manajer harus memahami MBO tersebut dan mempunyai kecakapan yang memadai. Mereka harus dididik mengenai prosedur dan keuntungan dari sistem itu dan kecakapan yang diperlukan, dan harus dibantu untuk mengerti tentang manafaat yang diberikan oleh MBO kepada organisasi dan pada karir mereka sendiri. Bila para manajer tetap mempunyai rasa enggan, maka program MBO tidak akan berhasil.

c.        Rumuskan tujuan-tujuan dengan jelas.

 Para manajer dan bawahan harus merasa puas bahwa itu realistis dan dimengerti dengan jelas, dan bahwa tujuan-tujuan tersebut akan digunakan untuk mengevaluasi prestasi. Mungkin perlu untuk melatih para manajer dalam kecakapan untuk menyusun sasaran yang berguna dan dapat diukur serta menyampaikannya secara efektif.

d.       Laksanakan umpan-balik secara efektif.

Suatu sistem MBO tergantung pada para peserta yang mengetahui di mana mereka berdiri dalam hubungannya dengan tujuan mereka. Penetapan tujuan bukan merupakan perangsang yang memadai. Tinjauan terhadap prestasi yang teratur dan umpan-balik dari hasil-hasil juga diperlukan.

e.        Anjurkan adanya peranserta.

Para manajer harus menyadari bahwa peranserta oleh para bawahan dalam penetapan sasaran bersama dapat mengandung suatu pengalokasian kembali kekuasaan. Para manajer harus mau melepaskan pengendalian langsung tertentu atas bawahannya dan mendorong bawahanya itu untuk mengambil peranan lebih aktif dalam penetapan dan pencapaian tujuan mereka sendiri. Beberapa manajer merasa tidak senang dengan hilangnya kekuasaan ini, tetapi program MBO akan menjadi efektif bila mereka melepaskan pengendalian tertentu.

Beberapa Spekulasi Tentang Keberhasilan dan Kegagalan MBO

            Sampai pada titik ini, kita telah mencoba untuk membatasi pengamatan dan kesimpulan kita tentang MBO pada pernyataan yang didasarkan pada riset dan pandangan dari para manajer yang berpengalaman. Sekarang kita akan “pergi melampui data” dan membuat spekulasi tentang faktor-faktor penting dalam keberhasilan MBO.

            Dalam jangka panjang, kunci bagi program MBO yang efektif mungkin terletak pada asumsi, keyakinan dan sikap para manajer dan bawahan. Teknik-teknik MBO  akan berjalan dengan bila para manajer memegang teori Y dan tindakan-tindakan serta sikap bawahan sesuai dengan asumsi itu. Manajer teori Y dan bawahan merupakan kombinasi yang ideal dari MBO.

Asumsi Manajer Tentang Para Bawahan

           

Teori X                                   Teori Y                                             

(4) Keberhasilan/kegagalan tergantung kepada sikap yang mengubah?	(1) Kemungkinan besar gagal!
(3) Kemungkinan besar gagal!	(2) Kemungkinan/kegagalan tergantung kepada siapa yang mengubah?

Namun demikian, seperti di tunjukkan dalam gambar atau bagan, kombinasi lainnya dari para manajer dan bawahan akan muncul. Bila para manajer menerima dan para bawahan cocok dengan asumsi teori X, penerapan MBO yang berhasil sangat tidak mungkin. Para manajer mungkin mencoba mengunakan teknik-teknik itu, tetapi keyakinan mereka bahwa teknik-teknik itu tidak akan berjalan dan tidak akan didukung oleh ketidakpuasan para bawahan pada prosedur baru tersebut.

Dalam dua kotak lainnya dari gambar atau bagan tersebut, suatu hasil mungkin akan tergantung kepada siapa yang melakukan perubahan. Prosedur-prsedur MBO dan pandangan positif manajer tentang bawahan yang diungkapkan pada kotak No. 2 mungkin membantu teori Y para bawahan berkembang sampai pada titik di mana mereka cocok dengan asumsi teori tersebut. Dalam hal demikian, program MBO mungkin mempunyai kesempatan yang lebih baik untuk berhasil atau bahkan dengan asumsi dari teori-teori tersebut. Dalam situasi yang dituliskan pada kotak No. 4, keberhsilan dapat timbul bila manajer dengan sungguh-sungguh menerapkan teknik-teknik MBO, walaupun ia yakin bahwa teknik-teknik itu tidak akan berjalan. Reaksi positif dari para bawahan mungkin menyebabkan manajer mengevaluasi kembali beberapa asumsi dasar

 

 Daftar pustaka:

-https://megroxx.blogspot.co.id/2011/02/manajemen-berdasarkan-sasaran-mbo.html?showComment=1475805679653#c1124588718814898284 

 

Lanjutkan